Xosé Manuel Dopazo Mella
Profesor de Lingua Castelá e Literatura
Director do IES  Plurilingüe Maruxa Mallo
xmdopazo@edu.xunta.es

–Señor, ¿hazia dó is?
    –Voy por este camino –dixo él.
Garci Rodríguez de Montalvo, Amadís de Gaula

Tropezar co breve fragmento, pouco coñecido e literariamente irrelevante, que encabeza este artigo condicionou en parte a miña vida. O repentino impacto que me produciu a súa lectura débese a que intuín a inminencia dunha aprendizaxe radical. Cando alguén nos pregunta cara a onde imos, respondemos concretando o lugar ao que nos diriximos. Sorprendentemente, neste fragmento o cabaleiro non di cara a onde vai, senón por onde vai: para el é máis importante o camiño ca o destino. Pode que sexa esta unha maneira sabia de asumir a inconsistencia dos afáns humanos. A vida é complicada e incontrolable: os obxectivos cambian, desaparecen ou quedan lonxe do noso alcance. Porén, escoller un bo camiño, é dicir, ter claros uns principios, uns valores e unha maneira de facer as cousas, depende máis da nosa vontade ca dos caprichos e incertezas da existencia. Seguir ese camiño pode deparar agradables e frutíferas sorpresas. Sucede así, tamén, no ensino.

Desde hai dous anos formo parte do equipo directivo do IES Maruxa Mallo, e encárgome das tarefas de dirección. No ano 2012 asistín ao curso de Formación inicial para o acceso á función directiva. No 2014 asistín ao curso de Formación avanzada para equipos directivos. Ambos os cursos, organizados polo CAFI, foron fundamentais para axudarme a definir o camiño que eu quería seguir: principios, valores, maneira de facer as cousas. Este artigo pretende describir como eses cursos foron un camiño de aprendizaxe imprescindible para definir outro camiño: o de traballar na dirección dun centro educativo.

O camiño que decidín escoller

A principal repercusión que os dous cursos tiveron en min foi que me axudaron de maneira decisiva a configurar un sistema de valores no que me gustaría que se asentase o meu traballo diario. Non sempre o consigo. Teño máis que claros eses valores, pero ás veces sorpréndome a min mesmo facendo cousas que os contradín. Creo que podo dicir que cada vez incorro menos nesas contradicións, pero non estou aínda no punto que me gustaría. Quédame bastante. Pero mañá estarei máis cerca.

O principio fundamental deste sistema de valores é que as persoas están por riba das cousas, dos documentos e dos prazos. O obnubilante e cegador frenesí que impoñen a burocracia, a multitarefa directiva e o correo electrónico corporativo non axudan a que esta idea obvia se cumpra con facilidade. Se tivese que seleccionar un principio cuxa aplicación práctica querería mellorar, sería este. Gustaríame aumentar aínda máis o tempo e a enerxía dedicada ás persoas. Primeiro, porque si. E segundo, porque a calidade do traballo comeza coa felicidade que emana das relacións. O traballo en equipo, a colaboración, os momentos compartidos para o bo e para o malo (incluso para o moi malo), as preocupacións comúns, as ilusións que nacen dos proxectos, as risas, as decepcións, a alegría dos obxectivos cumpridos e a indignación ante as inxustizas… Todo isto será o que lembraremos pasado o tempo e renovadas as ansias. Traballamos con persoas e para persoas. Os papeis e as cousas poden agardar. Pero as persoas non.

Centrarse nas persoas implica confiar nelas. Nos centros educativos estamos rodeados por compañeiras e compañeiros con talento e capacidade de traballo. Pero que difícil nos resulta moitas veces darnos de conta. Necesitamos aprender deles e valorar particularmente os que son diferentes a nós, pois o éxito vital e profesional nace da fértil heteroxeneidade de talentos, formacións e caracteres. Iso implica abandonar definitivamente a vaidosa empresa de pretender cambiar os demais, de querer que se adapten aos nosos gustos, criterios e esixencias. Quen pretende cambiar os demais non lle está prestando atención ningunha á única persoa á que vai poder cambiar: a un mesmo. Quen pretende cambiar os demais só se fixa nos defectos e esquece as virtudes, exacerba a presenza do negativo e decide non agradecer o positivo. Quen pretende cambiar os demais incorre no vicio de xulgalos con precipitación, superficialidade e prexuízos. É difícil absterse, pois xulgar é unha das actividades favoritas do recto moralista que todos levamos dentro, pero é necesario facelo para abrirlle o paso á comprensión, á empatía e á enriquecedora aceptación do outro. E todo iso sen confundir a concordia coa conformidade: hai cousas que non se poden admitir e non se admitirán.

A confianza baséase na comunicación. As miñas compañeiras e compañeiros do instituto teñen máis experiencia ca min e saben como facer as cousas: necesito escoitar máis, preguntar máis, pontificar menos. Hai tempo que aprendín a fuxir dos imperativos e da simple, unidimensional e ridícula firmeza das frases que comezan con “o que hai que facer é…”. É difícil saber o que hai que facer. A verdade, se é que existe tal cousa, constrúese entre todos. Desconfío da xente que di saber o que hai que facer, que o ten todo claro. Non querería ser un deles.

Estes tres principios son o froito de fontes diversas: lecturas, experiencias, reflexións, a evolución da propia personalidade… Eran, probablemente, unha indefinida e nebulosa materia que precisaba ser amoedada. Os cursos de formación inicial e avanzada facilitáronme dotar de perfís precisos, de contornos palpables e definibles, o que non eran máis ca impresións ou reflexións non de todo maduradas.
 

Os cursos

Compartir cen horas de curso con máis de cen compañeiras e compañeiros embarcados na aventura de asumir a dirección dun centro foi unha das mellores experiencias de aprendizaxe da miña vida. É a mellor maneira de entender este traballo. É imprescindible facelo para relativizar os problemas, adiviñar oportunidades, compartir estratexias e capturar enerxías.

Escoiteille dicir a alguén no curso de Formación inicial para a dirección que non necesitaba leccións motivacionais. Quería ir ao práctico: que alguén lle explicase ferramentas concretas para facer orzamentos, empregar o XADE e redactar os documentos do centro. Algúns dos relatores deste curso encargáronse de facernos ver que no traballo de dirección hai unha cousa que é máis práctica ca calquera outra: atopar motivacións intrínsecas que nos permitan pasar da ilusión ao compromiso. A ilusión adoita ser inxenua, só se alimenta de éxitos inmediatos, carece de capacidade de resiliencia. O compromiso é máis avisado, asume os fracasos como fonte de aprendizaxe na procura do éxito ao longo prazo, coloca bastante alto o listón de tolerancia á frustración. É un tópico dicir que o traballo de dirección “queima”. É básico, tanto para o noso traballo como para o noso benestar emocional e vital, aprender a fortalecer o compromiso para evitar as queimaduras.

Diciamos antes que as cousas e os prazos poden agardar. Son eses os problemas máis fáciles de resolver nun centro educativo: poden arranxarse premendo unha tecla ou facendo unha chamada. O curso de formación inicial forneceunos tamén de ferramentas para aprender a resolver esas tarefas que, sendo complexas, pouca importancia teñen comparadas coas persoas. Puidemos asistir a charlas nas que se nos explicou como se facía o orzamento e como se xestionaba a economía do centro, como se empregaba o XADE, como podiamos redactar e actualizar a documentación fundamental, como mellorar o plan de autoprotección, cal é a normativa sobre persoal… Foi especialmente valioso aprender que a lexislación educativa require de tanta cautela como de perspicacia interpretativa.

O curso de formación avanzada centrouse en exclusiva na intelixencia emocional aplicada a unha organización educativa, a unha organización de persoas. A cantidade de aprendizaxes que realizamos durante as cincuenta horas de formación foi impresionante: os modelos de dirección, a intelixencia social aplicada ás organizacións, a autoanálise, a xestión das emocións… É difícil atopar uns contidos máis prácticos e aplicables ao traballo diario. En cada sesión, as profesoras retaban os nosos principios e dábanlle unha volta inesperada ao que dabamos por suposto. No curso participamos uns vinte membros de equipos directivos: o reducido do grupo facilitou o contacto directo, o intercambio de experiencias e a xeración de novas ideas. Na confortable e produtiva conexión emocional creada entre os participantes foi particularmente valiosa a profesionalidade e a afabilidade coa que se nos obsequiou desde a organización do curso: o seu exemplo de como tratar as persoas foi unha aprendizaxe máis.

Parece innegable que o labor do equipo directivo ten algunha repercusión na calidade do ensino que se ofrece nun centro. Parece innegable que a calidade dese labor ten que ver coa formación recibida polo equipo directivo. Parece, pois, conveniente que a Administración educativa potencie esta formación que, necesariamente, debe ser presencial e que non admite sucedáneos dixitais. Escoitei que o anuncio da oferta de emprego de director podería ser:  “Búscase persoa capaz de: facer máis con menos, reconciliar grupos rivais, soportar inseguridade crónica, tolerar baixo nivel de apoio, recibir reproches dos compañeiros e dos superiores, promover a innovación, asumir todas as culpas, procesar grandes volumes de papeis, traballar sen horario. Soldo baixo”. Estamos dispostos a intentalo. Pero non vén nada mal que alguén nos ensine a facelo.